L'automatisation sans les gens est une recette pour l'échec

Luciano Sieber, CSCO de Colgate Palmolive, m'a récemment envoyé un article du Wall Street Journal sur la campagne d'automatisation industrielle de Stanley Black & Decker « vouée à l'échec » à Fort Worth, au Texas. L'objet de l'e-mail que m'a envoyé Luciano était : « Une histoire révélatrice d'une automatisation sans compétences et d'une conception défectueuse ». Nous avons évoqué à plusieurs reprises ce sujet comme étant un obstacle à la transformation du secteur manufacturier.

La pépite ici est : « pas si facile ! ». Le principe de conception est d’aborder religieusement l’automatisation avec une compréhension solide de la manière dont les compétences humaines et le leadership sont les clés de la mise à l’échelle des nouvelles technologies dans un processus de fabrication.

Avant de jeter SBD sous le bus, soyons clairs que la logique et même l'approche de projet étaient intelligentes avant cette initiative descendante visant à fabriquer des outils CRAFTSMAN au niveau national pour le marché américain. Le découplage avec la Chine en 2019 était une longueur d'avance sur la plupart des marques, et SBD avait la bonne formule en misant sur l'automatisation pour s'adapter aux coûts de main-d'œuvre plus élevés aux États-Unis. Jusqu’ici tout va bien, mais ensuite le COVID a frappé et les plans ont changé.

L'article du WSJ décrit la rupture avec des citations en duel : « [Steve] Stafstrom (alors vice-président des opérations mondiales), qui a pris sa retraite en 2021, a déclaré que les difficultés de l'usine étaient exacerbées par l'attrition parmi les « gens aux cheveux gris » ayant une connaissance approfondie de la fabrication d'outils, tandis que [Tom] Felty (alors ingénieur en galvanoplastie dans l'usine) a déclaré que le chiffre d'affaires au sommet de la division outils de Stanley y avait contribué ».

Pour faire court, les lacunes du plan en matière de ressources humaines semblent avoir brisé la stratégie commerciale.

Le commentaire de Stafstrom souligne quelque chose que Zero100 a découvert dans le cadre d'une recherche sur les compétences numériques pérennes, à savoir que l'automatisation de la chaîne d'approvisionnement nécessite une clique de « chuchoteurs de machines » qui comprennent intimement le processus transformé par la technologie. Cela implique de savoir comment les matériaux se comportent lors des étapes de conversion qui impliquent le chauffage, la découpe, l'extrusion, le remplissage de moules ou autre. Cela inclut également des capacités humaines facilement négligées telles que la vision, la conscience spatiale et la dextérité manuelle.

Compétences 2030

Ce type de détail est essentiel dans l’automatisation de la fabrication. Kevin McCoy, vice-président de Made for New Balance, est éloquent sur ce principe de fabrication de chaussures, que New Balance applique aux États-Unis depuis un siècle et qui s'étend désormais dans le cadre d'une initiative descendante similaire à celle de SBD. La relation de McCoy avec les gens de son usine de Lawrence dans le Massachusetts et son lien personnel avec le processus régissent explicitement le processus de conception et de déploiement des équipements de l'entreprise.

L’autre moitié du paragraphe des citations de duel du WSJ est tout aussi importante. L'ingénieur en galvanoplastie Tom Felty a déploré le changement de direction comme ayant contribué à l'échec. En période de crise liée au COVID, et face aux défis avec les fournisseurs d'équipements, aux attentes des clients et à d'autres obstacles typiques sur la voie de la transformation, SBD a succédé à pas moins de cinq présidents du secteur des outils, selon le WSJ. Ce manque de leadership cohérent complique la tâche des équipes confrontées à de nouvelles technologies et à de nouveaux outils alors qu'elles s'efforcent de « composer » des processus à grande échelle.

Dans le cas de SBD, la refonte de l'automatisation n'a jamais été un désastre total en termes de technologie ou même de processus. Les machines fonctionnaient mais devaient être réglées, ce qui aurait nécessité de réduire de moitié le taux de production pour permettre aux opérateurs de déboguer le placement des pièces et le post-traitement des pièces métalliques embouties. Malheureusement, les messages publics adressés par les dirigeants aux clients et aux investisseurs les ont contraints à subir des retards liés à la COVID, qui rongent le temps nécessaire à la résolution des problèmes.

La continuité aurait pu permettre aux équipes de l’usine de gagner du temps pour résoudre les problèmes tout en gardant le cap. Le fabricant d'outils rival Snap-on SNA est passé à davantage d'automatisation dans ses opérations de fabrication aux États-Unis, augmentant le ratio robot/humain de 1:100 à 1:8 – mais sur une période de douze ans, avec le PDG Nick Pinchuk à la barre.

La leçon de l'usine SBD de Fort Worth est que la stratégie humaine, la stratégie technologique et la stratégie commerciale sont inextricablement liées. L’automatisation remplace le travail humain – c’est d’ailleurs son objectif. Mais l’objectif commercial consiste moins à réduire les coûts qu’à accroître les opportunités. Dans le cas de SBD, l'idée était d'augmenter les ventes en proposant le « Made in America ».